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50个国家，650家店铺，西班牙服装零售商Zara打破传统智慧，成功地建立了自己的供应链。Zara的供应链是如何协同并在两周内完成一款服装的设计、制造的呢？
ZARA于今年8月11日入驻大上海时代广场
在Zara的店铺中，顾客总是能够找到新款的服装，不过它们的供应量总是很少。即使店铺很宽敞（平均面积约为1000平方米），Zara也只摆出少数几件，这样做的目的，是彰显个性。消费者会认为：“这件绿色上衣很不错，货架上只剩一件。如果我不下手，就没机会了”。
支撑这种零售理念的，是新品的定期推出和及时少量补充机制。Zara的设计师每年要设计大约40000款新品，从中选出10000款投入生产，其中一些会模仿最流行最新潮的女装。不过Zara通常能够在市场上打败那些高端的时尚品牌，因为Zara能够利用廉价的材料提供价格低得多的相同款式的服装。由于大部分服装都有五六种颜色、六七种型号，Zara每年平均要处理大约300000种新的存货单元（stock-keeping units）。
设计与生产交融
这套“快速时尚”的系统所依赖的，是Zara供应链上的每个环节之间时刻不停的信息交换——从客户到店铺经理，从店铺经理到市场专员和设计师，从设计师到生产部门，从采购者到代理商，从仓储经理到分发人员，如此等等。大多数公司会设置一些行政机构来管理这些事务，但这些行政机构却会阻碍部门间的信息交流。而Zara的情况则不同，它的组织形式、运作流程、表现评估，甚至是机构设置都是以更方便传输信息为目的设计的。
ZARA初秋新款
Zara唯一的、集中的设计和生产中心在位于La Coruna的母公司Inditex。它由三个宽敞的大厅构成：一个负责女装，一个负责男装，还有一个负责童装。其它大多数公司通常需要削减冗余劳动力来节约成本，Zara却不是这样，它的三个生产部门同时开工，只是职能不同而已。
三个部门都有各自的设计、销售、采购和生产规划人员。一家店铺可能会在一周内通过三条不同的渠道接到来自La Coruna的电话；一家服装厂可能会同时与两名Zara的经理打交道——一个负责男装衬衣，另一个负责童装衬衣。尽管维护三条渠道的成本很高，但信息在渠道内部的流通是迅速、直接、不受其它渠道阻碍的——这样能够加快整个供应链的响应速度。
每一个大厅里，人们都能透过大厅周围的幕墙玻璃，看到窗外的西班牙乡村风景，这有助于营造随意和开放的感觉。与那些把设计师隔离开来的公司不同，Zara的200名设计师就置身于生产过程之中。在三条生产线上，这些最大年龄不过二十多岁的设计师——雇佣他们是因为他们的天赋和对事业的热爱，自命不凡的人在这里不受欢迎——与市场专员、供货人员和生产计划人员并肩工作。巨大的环形桌子用来开讨论会议，摆着最新时装杂志和分类目录的书架布满了墙壁。每个大厅都有一个角落用作服装原型商店，鼓励所有人评论他们参与生产的新服饰。
数据流不断更新
在部署最新的信息技术工具来促进信息交换的问题上，Zara是很谨慎的。为Zara量身定制的掌上电脑用来提供零售商店与La Coruna之间的联系。这些PDA填补了店铺经理和市场专员之间定期电话沟通（通常是以周围单位）的空白。通过PDA和电话，商店把所有的信息传输回La Coruna——包括订单和销售趋势之类的硬信息和客户反应，以及关于新款式的各种闲话。
ZARA春夏新品
在确定了某个用于生产的原型之后，设计师会立即在电脑辅助设计（CID）系统上对颜色和质料进行修饰。如果需要由Zara的工厂来生产，他们会把规格数据直接传输到工厂的相关剪裁机器和其它设备。裁剪好的原料通过生产中的各种步骤（包括通常由分包商完成的缝纫）制成成衣，出货，运输到店铺，都能通过条形码记录来追踪，最后由零售店开始上述的信息传输。
这种不断更新的数据流减轻了所谓的“长鞭效应”——这种效应是说，供应链（包括所有开回路的信息系统）具有将微小的偏差加以放大的趋势。举例来说，零售订单的细小改动，通过批发商和代理商传输到工厂以后，会导致工厂订单的大幅修改。根据服装行业的传统，销售季节开始后，零售商最多只能更改20%的订单，但对Zara来说，这个数字是40%到50%。这样，Zara就能避免行业中普遍存在的过量生产、销售滑坡和高额折扣。
新品小批量供应
出乎一般人意料的是，不断供应少量的新品反而能够减少特定产品的开销。事实上，Zara乐得出现原材料缺乏的情况。顾客不会因为货架空了就转向别的店铺，因为Zara总能够提供新产品以供选择。某件商品缺货反而会刺激另一件商品的销售，因为人们总是希望购买自己喜欢的东西。
作为一项非正式的政策，Zara会对铺货两到三周的产品打折销售。对普通的店铺来说，这样做代价高昂，但Zara的店铺只是少量发货，库存很少，风险自然很低，未售出的商品通常只占存货的10%，而行业的平均数字是17%到20%。
另外，小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问Zara店铺的频率。例如，伦敦城内的消费者一年平均只光顾4次服装店，但对Zara的消费者来说，这个数字是17次。频繁的光顾还可以降低广告的费用，Zara的广告投入只占收入的0.3%，远远少于竞争对手的3%到4%。
这种空间和机构上的紧邻设置提升了服装设计的速度和质量。设计人员能够迅速而随意地与同事检查最初的草图；时刻与店铺经理保持联系的市场专员（他们之中许多人自己就是店铺经理）能够迅速给出关于新款服装外观（样式、颜色、质地等等）的反馈，以及市场定价的建议；供货人员和生产计划人员能够对生产成本和生产数量做出概略而重要的估计；如果需要，这些协同工作的团队可以在几小时内，在大厅中检查原型、选择设计、安排生产和进入市场需要的资源。 |
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