成本高压下家纺企业的生存之道

来源：中国纺织报 2006-8-30 14:23:36

市场容量有限、土地资源紧张、成本飞速上涨——这是目前中国所有家纺企业遇到的难题。因此，怎样才能冲破传统的以产品为中心的成长模式的局限，创造新的经济增长点，成为中国家纺企业必须思索的问题。

　　不同的成长之路

　　以产品为中心的传统战略已经让很多企业被不断扩充的新产品“吃”掉了市场和利润，企业越发认识到需求创新在微利时代的重要价值。“如果企业能通过经济活动观察和理解消费者，便会从被动转变为主动地发现消费者需求，从产品创新转变为需求创新，从而进一步开发自己的隐性资产，创造新的商机来创造新的增长。”这是梦兰集团的生存之道。

　　众所周知，江苏梦兰集团从来没有跟任何家纺品牌“近身肉搏”，也从来不凭借“哗众取宠”的手段推销，在开业不久的北京中家纺大型卖场，在众多品牌的纷争和瞩目下，梦兰家纺狂揽了多项团购大单。同一个平台、同一道起跑线，梦兰集团表现了超强的营销优势。

　　同样，上海罗莱公司因为已经站在了行业的风口浪尖，往往容易成为众矢之的。罗莱的LOGO形象、营销方式、培训手段都不同程度地被模仿或抄袭，尤其在设计研发方面，罗莱不得不以最快的速度推出新款式、新花样。为此，罗莱也付出了沉痛的代价：重点栽培的设计师往往离巢单飞，或者落户他方。罗莱的成长经历就是在付出中收获。与此不同的是，江苏堂皇集团对于侵权的行为执意一追到底，董事长荆玉堂被誉为“坚定的维权倡导者”。在他看来，漠视侵权其实就是一种纵容，因此，在每年的侵权纠纷案中，堂皇集团获得的索赔都高达数十万元。堂皇的成长之路是一边开发，一边维权。

　　让业界最为惊讶的是后起之秀——南通凯盛家纺公司，其成长速度被比喻为“忽如一夜春风来”。当许多大牌还对凯盛家纺嗤之以鼻的时候，它的营销网点已经遍地花开；当人们认为品牌代言已是明日黄花的时候，凯盛毅然请影视明星范冰冰大事渲染；当南通的许多品牌大呼“利润超薄”之时，凯盛已经超越了南通品牌奔赴上海。凯盛走的是超出常规、冒险刺激的道路。

　　以上罗列的这些家纺公司，它们不断摸索突破危机的途径，摆脱传统增长模式所带来的影响，在大多数观察家和商业领袖认为利润微薄的家纺行业中，另辟蹊径，取得了令人瞩目的成就。通过分析案例，我们可以得出这样的结论：善于需求创新，比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要有效得多，甚至在一些看上去难以增长的成熟行业，也可以增加收入和利润。

　　相同的需求创新

　　梦兰集团的决策者经常有“三问”：你的品牌能在情感上引起消费者的共鸣吗？你的产品能成为联系消费者的情感网络中心吗？建立的这个情感网络能满足消费者的归属感吗？

　　而罗莱的营销总监也经常问自己：有什么新方法比过去更及时、更经济地联系顾客吗？通过这种新方法能为顾客提供什么样的新服务？有没有考虑过新的顾客群或是销售渠道？

　　堂皇集团在终端培训时经常提到：围绕你的产品或服务的购买行为或是消费流程是什么？你能满足消费者什么愉悦和幸福？或者解决消费者什么焦虑和痛苦？　　……

　　这些家纺企业自觉“发问”的背后，是可以让人隐约解读到营销成功的捷径。它们的成功具备了三个基本要素：创造深刻的用户感动、了解消费者的价值需求、寻求新的利润来源。其中，了解消费者的价值所需是需求创新的关键，通过需求创新至少可以找到三种增长来源：一是立足核心产品，通过巩固和深化与消费者的关系，把竞争的基础从产品的价格和性能转变为产品的差异和价值；二是找到客户更为广泛和全方位的需求，将多种产品和服务整合成为一个更有价值的总和产品，从而从市场中获得新的消费增长点；三是改善消费者的价值链，关注新需求，发现可以创造全新收入的增长点。

　　然而，需求创新毕竟不是一件容易的事情。它的先决条件就是企业要在原先自身的核心业务上要有很好的表现，只有具备卓越的基础产品和服务的公司，才有信誉和能力即或企业的隐性资产来促进需求创新。

　　在微利时代的高压下，寻求渠道创新的途径有多种，家纺企业应该追求和营造共存共荣、和谐共生的环境，那些见利忘义、诋毁对方的行为既不利于自身的成长也不利于行业的发展，我们应该充分相信伙伴、尊重竞争对手。

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