洁丽雅：品牌西进持续创新

来源：中国纺织报 2006-11-15 17:09:07

2003年和2004年，浙江洁丽雅集团接连摘下了中国目前最为耀眼炫目的两顶品牌桂冠——“中国驰名商标”、“中国名牌”。

　　奇迹，源自于创造。奇迹，源自于不断的创新。

　　从2004年3月起，洁丽雅接连收购了湖北嘉鱼、咸宁、汉川等多家国有企业，开始了将生产基地向中部地区战略转移的一连串大动作……

　　然而，洁丽雅直接面对的，是这些搀杂着国有成分的企业，如何改造？如何重生？无疑又是一次更为严峻的考验。

　　挟资西进，既是洁丽雅响应国家“西部战略”、“中部战略”的一个实质举措，同时也是洁丽雅实现生产基地战略转移的自身发展的需要。

　　这是一次机遇，同样也是一次冒险。

　　嘉棉，一个曾经的省属重点企业，一个有着二千多名员工的大型企业，只缘计划经济时代的种种因素制约，它迈不动了，垮下了……然而，可以垮倒一个企业，但不能垮倒人心，更不能丝毫动摇社会稳定的基石。因此，洁丽雅明显感到了政府通力支持的背后，隐含有一种殷殷的期望。在收购嘉鱼棉纺织厂的过程中，从意向、商谈、收购等一个个重大关节，当地政府及各级部门可谓一路绿灯。

　　收购，一个纯商业的行为。现在，却有了沉重的社会责任。董事长石昌佳暗暗确定了第一步战略：

　　改造嘉棉

　　洁丽雅是一家民营企业。而企业，从来都是以“追求利润”为第一目的，但这又绝非终极目标。至少，洁丽雅是这样认为的，也一直是这么做的。

　　这，便是一个“商人”、一个“老板”与一个“企业家”最根本的区别。

　　洁丽雅开始了她在嘉鱼的“步步为营”、“稳扎稳打”的战略。

　　改造嘉棉，先从“人”抓起！洁丽雅没有广发“英雄帖”，却做了一件对民营企业来说几乎不可想象的事：全员招收原“嘉棉”的下岗工人。

　　有人不禁为洁丽雅担心，担心她被“国企下岗工人”六个字所累。然而，洁丽雅却坚信：“没有不称职的士兵，只有不称职的将军。”

　　以心交心，以情换情。这不仅体现在洁丽雅与大部分员工的面对面谈话与交心上，更体现在洁丽雅做出的一个至今都让人难以理解的近乎“冒险”的决定：除了从总部带来的个别人员之外，所有公司要职一律从下岗员工中产生。

　　事实上，不仅是嘉鱼，在咸宁、在汉川，洁丽雅共招收的近2000名员工中，下岗工人竟占了其中的99%！连“财务部经理”都向“外人”拱手相让。

　　人本理念

　　其实，未去湖北之前，洁丽雅就为员工的工资标准定在了一个相当“诱惑”的水准，比其他企业至少高出10%，落实的结果，却是又一次“地震”：洁丽雅不仅为员工平均加薪150元，更额外增加了“免费工作餐”、“生日礼物”等，还新建了“职工食堂”，如此以来，远远超过了员工的期望值。

　　 “以人为本”、“企业文化”是目前使用频率相当高的两个词。然而，如何理解、如何定位、又如何实施，却实在是一门大学问。闯荡市场多年的洁丽雅，已经形成了自己独具特色的“人本管理模式”：“征服”，一个生硬、霸气的字眼。但人心，确实是需要征服的，也是最难征服的，一旦征服了，就会变成一股巨大的动力，一股来自于精神的动力。因此，我们完全可以说，洁丽雅不仅能制造“毛巾”，同样能制造一种更具价值的“产品”——精神。洁丽雅对企业文化的认识，已上升到了一个更高的层面，已经融入到了洁丽雅的方方面面，进而成了洁丽雅的另一个“拳头产品”。比如，洁丽雅竟让员工来决定企业的许多重大制度的是否出台、以及如何出台，方式是民主测试、无记名投票。这在许多企业几乎是不可想象的事，洁丽雅却做到了，而且做成了洁丽雅“可持续发展”的一种无穷的动力，这就是公司“文化墙”上的那一句洁丽雅“名言”——“有你有我，甘苦与共；昨天今天，同创明天”！

　　人本文化也好，民主管理也好，洁丽雅的终极目标，就是要让员工对洁丽雅有一种“家”的认同，形成“一荣俱荣，一损俱损”、“休戚与共、同甘共苦”的企业理念。众所周知，关爱企业，等于关爱自己的家，这曾经是一种近乎理想的目标，是众多企业求之若渴的一种愿景。可喜的是，洁丽雅做到了，至少在目前，洁丽雅已成了员工们心中的“家”。

　　洁丽雅又一次成功了。洁丽雅的社会责任心又一次得到了升华。

　　改造嘉棉，无疑是一次战役。改造嘉棉，其实更是一次更大战役的序曲。在湖北，洁丽雅将坚持迅速扩大湖北基地的战略，按照既定目标，加速实施新厂区建设和技术改造，实现企业发展的高位切入，充分运用市场力量，完成现代家纺行业重要基地的建设。实施跨越式的发展战略，加快技术改造步伐，把技术开发、产品升级作为发展的突破口，以人才带动企业发展，以科技引导产品升级，积极实施品牌发展和拥有自主知识产权的发展思路，进一步强化内部管理和市场意识，提升壮大主业，打造中国家纺行业的世界知名品牌。

　　董事长石昌佳说：“你只有做好奔跑姿态，才能加速快跑。”洁丽雅“快跑”的目标已经确定，洁丽雅“快跑”的目标一定能够实现。

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