麦当劳、娃哈哈进军童装之经营差异

    据一份调查资料显示，目前的中国0—14岁的少年儿童有2.87亿之多，占全国总人口的22.5%，报告显示，我国的童装年产量只有不到6亿件，人均3件还不到。这些是麦当劳和娃哈哈看中这个市场的最主要的原因。但两者操作模式上有很大差异：

    品牌策略的差异：娃哈哈采取的是品牌延伸上的策略，而麦当劳在儿童产品上使用了新的品牌McKids。两者在产业上都是采取“食、喝”向“穿”“玩延伸。在企业的产业过度上，企业的在品牌策略上有新使用新的品牌，即统一综合品牌。也可以使用新的品牌。麦当劳采取了后者，娃哈哈采取了前者哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，是非同产品、同行业类别的跨度延伸。是在其十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下，进行受众重叠的跨度延伸；就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。而麦当劳采用了新的品牌，这样消费者和经销商对新品牌的认知需要一定的时间，这对于其市场推广和品牌的推广要求高一些，投入要求多一点，但是对自身品牌的风险压力要小。

    渠道策略上的差异：麦当劳进军儿童产品市采取了授权给江苏苏豪国际集团服装公司的所属公司——上海朗赛贸易有限公司成为McKids在中国大陆、台湾地区以及韩国的特许经销商，代理这些地区的McKids经销业务。上海朗赛公司被指派承担McKids的服装和鞋类在上述地区的设计、加工、分送和销售。说的简单一点就是，麦当劳把自己的销售与生产交给了一个总的代理商来经营。而娃哈哈则采取的是委托生产自己建立渠道的策略，按照娃哈哈的计划当时计划，将2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。但总终由于费用较高，目前娃哈哈童装的800余家专卖店主要集中在一些地级、县级的中心城市，很多还采取的是特许加盟的方式。麦当劳的总代理商具有很大分销网络，而娃哈哈在分销网络上走的比较艰辛。

    定位上的差异：娃哈哈对自儿童服装产品的定位是“高中档的服装，中低档的价格”。而这个定位是一个细分市场，在这个细分市场中，细分中国目前的童装市场，国内暂时还没有大型的童装生产企业。而根据麦当劳的计划，

    笔者认为McKids品牌一定是一个中、高端的品牌，因为中、低端的儿童服装市场，如果没有规模效应的话，那么将是一个没有市场，这不符合麦当劳进军这一市场的初衷。

    娃哈哈的服装产品目前在市场出现了一些挫折，也出现了一些营销问题，娃哈哈也在检讨自己的策略和战略，麦当劳进军这一领域跟娃哈哈进入的时机、市场状况、营销策略上有很大差异，对于麦当劳未来究竟在儿童服装市场表现如何？我们今天妄下的定论都时尚早，一切需要时间来考验。